1 — Le manager de proximité
Samedi, 15 h, à REBOND & CO : le parc est plein, deux équipiers sont absents, une mère mécontente attend à l’accueil, et la salle de 15 h 30 n’est pas prête.
Léa, assistante manager, peut tout faire elle-même. Ou faire faire.
Léa court
la réponse la plus fréquente, quand on vient du terrain
- Elle prépare elle-même la salle, remplace l’absent au snack, va calmer la cliente.
- À 16 h, Léa est épuisée, et personne ne pilote le parc.
Léa répartit
même situation, mêmes moyens
- Lise reçoit la cliente, Yanis prépare la salle, Léa réorganise les postes du snack.
- À 16 h, chacun sait quoi faire, et Léa voit tout le parc.
Un AMUM ne fait pas tout : il fait faire. Et pour faire faire, il faut savoir à qui, comment, et pourquoi.
Sa place : un relais dans les deux sens
Léa est la seule à travailler chaque jour avec la direction et avec l’équipe, sur le terrain.
| Le sens | Ce qui passe |
|---|---|
| Ce qui descend | Les objectifs, les consignes, les résultats, traduits en actions pour chacun. « 40 cartes ce week-end » devient « Lise, à l’accueil, tu la proposes à chaque famille ». |
| Ce qui monte | Les difficultés, les idées, les alertes : un fait et une proposition, pas une plainte. « L’attente dépasse 10 minutes vers 14 h le dimanche ; je propose de renforcer l’accueil de 13 h 45 à 14 h 30. » |
Ce qu’il est, ce qu’il n’est pas
| Un manager de proximité, c’est… | … ce n’est pas |
|---|---|
| un organisateur | un équipier de plus, qui fait tout |
| un animateur d’équipe | le directeur du parc |
| un relais entre la direction et l’équipe | un surveillant |
| un acteur du développement commercial |
Décider, proposer, faire remonter
Léa décide seule
l’organisation du jour, et sa mise en œuvre
- Répartir les postes du jour, briefer l’équipe, rappeler une règle.
- Organiser le lancement de la carte fidélité, décidé par Nadia.
Léa propose, Nadia valide
ce qui touche au planning, au règlement, à l’organisation
- Un échange de samedi entre Marc et Lucas.
- Une action commerciale, un changement d’organisation.
Léa fait remonter
tout ce qui engage l’entreprise : argent, sanction, sécurité
- Un remboursement hors procédure, une sanction, une augmentation, un accident.
⚠ La limite exacte dépend de chaque entreprise. Demandez à votre tuteur ce qu’il vous délègue, précisément : c’est ce que le REAC appelle respecter son niveau de responsabilité.
💡 Une promesse non tenue coûte deux fois la confiance : envers la direction, et envers vous. Dites ce que vous allez faire, pas ce que vous allez obtenir : « J’en parle à Nadia, et je te réponds jeudi. »
La journée de l’AMUM : avant, pendant, après
1
Avant l’ouverture
Organiser, briefer.
Le brief : chapitre 6. Organiser : module coordination d’équipe.
2
Pendant, de 10 h à 19 h
Donner des consignes, accompagner, contrôler, réguler.
La consigne : chapitre 4. Accompagner : chapitres 2, 3 et 5. Contrôler : module coordination.
3
Après, à la fermeture
Débriefer, valoriser.
Le débrief : chapitre 7. Reconnaître : chapitre 2.
4
Dans la durée
Réunir l’équipe, recevoir chacun.
La réunion : chapitre 8. Les entretiens : chapitre 9.
2 — Ce qui fait avancer une équipe
En juillet, Sophie, au snack depuis cinq mois, proposait des idées, restait aider à la fermeture, plaisantait avec les parents. En septembre, elle fait le minimum et part à l’heure pile. Même poste, même salaire.
Ce qui s’est passé : deux remarques devant tout le monde sur ses erreurs de caisse, et jamais un mot quand ça allait bien.
Six leviers, tous à votre portée
| Le levier | Ce que ça veut dire | Le geste de l’AMUM |
|---|---|---|
| La reconnaissance | être vu quand on fait bien | reconnaître le fait et son effet |
| Le sens | savoir à quoi sert ce qu’on fait | expliquer le pourquoi |
| L’autonomie | avoir sa part de décision | confier une mission |
| La progression | apprendre, évoluer | former |
| L’ambiance d’équipe | se sentir d’une équipe | soigner l’ambiance |
| Des conditions justes | un planning et une charge équitables | répartir équitablement les postes durs |
⚠ Le salaire, les primes, la promotion ne dépendent pas de Léa. Elle les fait remonter à Nadia, sans rien promettre. Les six leviers, eux, sont entre ses mains, et ne coûtent rien.
Reconnaître : le fait, son effet, merci
Le fait + son effet + merci
précis et daté · sur les clients ou l’équipe · dit à la personne
| Ce que dit Léa | |
|---|---|
| Avant | « Bravo à tous ! » — personne ne sait pour quoi, ni qui. |
| Après | « Sophie, samedi tu as servi les goûters des quatre anniversaires sans une erreur de caisse. Les parents de la salle 2 l’ont remarqué. Merci. » |
Féliciter devant l’équipe, recadrer en tête-à-tête. En visio aussi : on ne recadre personne dans le groupe WhatsApp de l’équipe.
Faire confiance, puis élargir
Une petite tâche→Une mission→Un dossier
| La marche | L’exemple de REBOND & CO |
|---|---|
| Une petite tâche | ouvrir seule la caisse du snack |
| Une mission | accueillir seule le groupe du centre de loisirs |
| Un dossier | organiser le goûter d’Halloween |
💡 Déléguer, c’est confier avec un objectif, un délai et un point d’étape. Sans confiance, on passe ses journées à contrôler. La méthode complète — à qui, comment suivre, comment contrôler — est dans le module coordination d’équipe.
L’équipe fait ce que vous faites
La règle du parc : téléphone au vestiaire pendant le service. Au brief de 9 h 45, Léa lit ses messages pendant que l’équipe l’écoute. L’équipe retient ce que fait Léa, pas la règle.
| Être exemplaire | Concrètement |
|---|---|
| À l’heure | au brief comme ailleurs |
| Tenir ses engagements | et ne promettre que ce qu’on maîtrise |
| Juste et équitable | les mêmes règles pour tous |
| Reconnaître ses erreurs | et se remettre en question |
| S’appliquer les règles | qu’on fait appliquer |
« L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer les autres. C’est la seule. » — Albert Schweitzer
💡 Une équipe épuisée ne se motive pas. Toujours Sophie au snack pendant le rush, toujours Marc à la fermeture : ce sont justement les deux qui décrochent. Répartir la charge, c’est ce que le REAC appelle la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux.
3 — Un style par équipier
Au brief, Léa annonce : « Samedi, on lance la carte fidélité : vous la proposez à chaque client. »
Inès : « Je fais comment ? » Sophie : « Encore un truc à retenir… » Marc : « Encore une idée d’en haut. » Lise : « Je sais faire, laisse-moi organiser. » Même phrase, quatre réactions.
L’autonomie : savoir faire, et avoir envie
Autonomie = savoir faire + avoir envie
connaît-il la tâche, l’a-t-il déjà faite seul ? · en a-t-il envie, se sent-il capable ?
💡 Elle se mesure pour une tâche donnée, jamais « en général ». On peut être autonome à l’accueil, et débutant sur la caisse.
Quatre équipiers, quatre styles
Directif — je montre, je vérifie souvent
Inès, anniversaires, arrivée lundi · sait peu, veut beaucoup
« Je te montre avec le premier client, tu fais le deuxième devant moi, et je repasse à 11 h. »
- Quand : un débutant sur la tâche, ou une urgence.
- Le risque ailleurs : avec quelqu’un d’expérimenté, il se sent infantilisé.
Persuasif — j’explique pourquoi, j’encourage
Sophie, snack, 5 mois · sait un peu, envie en baisse
« La carte fait revenir les familles. Tu as le bon contact avec les parents, tu vas y arriver : on fait le point à midi. »
- Quand : quelqu’un qui apprend, et qui doute.
- Le risque ailleurs : perdre du temps à convaincre quelqu’un qui l’est déjà.
Participatif — on décide ensemble
Marc, trampolines, 3 ans · sait faire, envie en baisse
« Tu connais les parents au bord des trampolines mieux que moi : à quel moment la proposer sans gêner la surveillance ? »
- Quand : quelqu’un de compétent, dont l’envie baisse.
- Le risque ailleurs : une décision qui traîne, quand il faut aller vite. Et demander l’avis sans en tenir compte est pire que de ne pas le demander.
Délégatif — je fixe l’objectif, tu choisis la méthode
Lise, accueil, 6 ans · sait faire, et veut
« Objectif : 30 cartes ce week-end à l’accueil. Organise-toi comme tu veux, on regarde le chiffre dimanche soir. »
- Quand : quelqu’un qui sait faire, et qui en a envie.
- Le risque ailleurs : abandonner quelqu’un qui n’est pas prêt. Déléguer n’est pas « débrouille-toi ».
Le style suit le besoin de l’équipier, pas l’humeur du manager.
Le style change avec la tâche, et avec la situation
1
Yanis : deux tâches, deux styles
Il vend très bien à la boutique depuis deux ans : délégatif. Il n’a jamais enregistré la carte fidélité en caisse : directif, Léa lui montre au premier client.
On ne dit pas « Yanis est autonome » : il l’est sur la vente.
2
Un enfant se blesse, parc plein
« Lise, tu appelles les secours. Marc, tu arrêtes le trampoline. Yanis, tu éloignes les familles. » En urgence : directif pour tout le monde, même avec Lise.
L’urgence passée, on revient au style habituel, et on débriefe.
💡 La bienveillance n’est pas un cinquième style : c’est une posture, dans les quatre. Directif et bienveillant, avec Inès : « Je te montre, et je reste à côté pour le premier anniversaire : tu as le droit de te tromper. » Bienveillant ne veut pas dire laxiste : on peut être exigeant et bienveillant.
⚠ On manage souvent comme on a été managé. Connaître son style spontané, c’est pouvoir en changer quand l’équipier en face a besoin d’autre chose.
4 — Donner du sens
À l’accueil, une affichette : « Remettre les chaussettes en rayon quand le stock baisse. » Samedi, 16 h, le présentoir est vide, et des familles attendent devant les trampolines : sans chaussettes antidérapantes, les enfants ne montent pas.
Personne ne l’a fait, parce qu’on ne savait ni qui, ni quand, ni pourquoi.
Une consigne applicable répond à cinq questions
| La question | Ce qu’on précise | Dans la consigne de Léa à Yanis |
|---|---|---|
| Quoi ? | l’action, avec un verbe | tu remontes un carton de la réserve |
| Qui ? | un prénom, pas « vous » | Yanis |
| Quand ? | un moment, un seuil | dès qu’il reste 20 paires à l’accueil |
| C’est fait quand ? | le signe que c’est réussi | le présentoir ne descend jamais sous 20 paires |
| Pourquoi ? | ce que ça change pour le client ou l’équipe | sans chaussettes, un enfant ne monte pas : une famille qui attend, et une vente perdue |
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La consigne entière
dite au brief, à la personne concernée
« Yanis, dès qu’il reste 20 paires à l’accueil, tu remontes un carton de la réserve. Sans chaussettes, un enfant ne monte pas sur les trampolines : c’est une famille qui attend, et une vente perdue. »
💡 Le pourquoi avant le comment. Il reste 21 paires quand un groupe de 40 enfants arrive. Appliquée à la lettre, la consigne ne déclenche rien. Comprise, elle fait remonter deux cartons avant que le groupe n’entre.
Celui qui comprend pourquoi s’adapte quand la situation change.
Pour que la consigne passe
| Le geste | Comment |
|---|---|
| Faire reformuler | « Tu me redis ce que tu fais à 20 paires ? » plutôt que « C’est clair ? », où la réponse est presque toujours oui. |
| La dire, puis l’écrire | Au brief, avec le pourquoi ; puis là où on travaille : le cahier de consignes, l’affichage du vestiaire, la fiche de poste. Le REAC le demande : oralement et par écrit. |
Un objectif, c’est une consigne pour toute l’équipe
Chiffré · daté · atteignable · que l’équipe peut faire bouger
« Il faut vendre plus de cartes » ne guide personne ; « 40 cartes ce week-end » guide tout le monde
| L’objectif | Ce qu’il produit sur l’équipe |
|---|---|
| 100 cartes | trop haut : l’équipe lâche au bout d’une heure |
| 40 cartes | atteignable, avec un effort : estimé avec Nadia, faute d’historique, et ajusté après le premier week-end |
| 10 cartes | trop bas : l’équipe s’ennuie, et n’essaie plus |
⚠ Un objectif que l’équipe ne peut pas influencer démotive. « 500 visiteurs ce week-end » est chiffré et daté, mais la fréquentation ne dépend pas de l’équipe.
Présenter un résultat en quatre temps
« On a fait un bon samedi » ne dit rien à l’équipe. Premier critère du jury : les résultats sont présentés de manière précise.
1
Le chiffre — combien ?
320 visiteurs, 18 cartes.
2
Comparé à quoi — l’objectif, la semaine dernière
300 visiteurs prévus, objectif de 20 cartes.
3
Ce qu’il veut dire — pourquoi il a bougé
Les cartes partent à l’accueil (14), pas encore au snack (4).
4
Ce qu’on fait — la décision pour aujourd’hui
Sophie la propose avec chaque goûter.
Léa, 30 secondes au brief du dimanche
ce que le jury attend quand il demande « comment présentez-vous vos résultats ? »
« Hier, 320 visiteurs pour 300 prévus, et 18 cartes pour 20 : on y est presque. Elles partent à l’accueil, pas encore au snack. Aujourd’hui, Sophie la propose avec chaque goûter. »
💡 Présenter un résultat, c’est déjà l’analyser. Décrire : « Dimanche, 26 cartes. » — l’équipe l’a déjà vu sur l’écran de la caisse. Analyser : « 26 cartes pour 20 : le snack en a fait 9, contre 4 samedi. » On dit pourquoi le chiffre a bougé, avec un autre chiffre : même logique que votre diaporama d’examen.
5 — Accompagner un changement
Nadia l’annonce à Léa : « Dans trois semaines, on passe au nouveau logiciel de caisse, avec la carte fidélité dedans. »
Marc : « L’ancien marchait très bien. » Sophie : « Je vais encore me tromper. » Yanis : « Enfin ! » Lise ne dit rien.
Derrière une résistance, la peur de perdre quelque chose
| Ce qu’on craint de perdre | Ce qu’on entend |
|---|---|
| Redevenir débutant | Sophie : « Je vais encore me tromper. » |
| Perdre ses repères | Marc : « L’ancien marchait très bien. » |
| Ne pas comprendre pourquoi | « Qu’est-ce que ça change pour nous ? » |
Ce n’est pas de la mauvaise volonté : c’est une inquiétude, qui se traite.
Quatre étapes, chacun à son rythme
Le refus→La résistance→L’essai→L’adoption
| L’étape | Ce qu’on entend | Chez Léa |
|---|---|---|
| Le refus | « Ça ne marchera jamais. » | Marc |
| La résistance | « On perd du temps. » | Sophie |
| L’essai | « Montre-moi. » | Yanis |
| L’adoption | « En fait, c’est plus rapide. » | — |
⚠ Le silence n’est pas un accord. Lise n’a rien dit. Le soir, en tête-à-tête, elle avoue sa vraie peur : que la file explose à l’accueil le premier samedi, et que ce soit sur elle que les parents crient. Allez chercher celui qui se tait — en visio aussi.
Accompagner, en quatre gestes
| Le geste | À REBOND & CO | Déjà vu |
|---|---|---|
| Expliquer le pourquoi | la réservation s’affiche en un clic | le sens, chapitre 4 |
| Associer ceux qui résistent | Marc teste le logiciel le premier, et devient le référent | le style participatif, chapitre 3 |
| Former, et laisser le droit à l’erreur | Sophie s’entraîne un mardi calme | les styles persuasif et directif |
| Fêter les premiers succès | « Premier samedi, zéro écart de caisse ! » | la reconnaissance, chapitre 2 |
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💡 Un changement se raconte. « Dimanche, une maman a attendu 12 minutes à l’accueil parce que la caisse ne retrouvait pas sa réservation. Avec le nouveau logiciel, sa réservation s’affiche en un clic. » Une histoire que l’équipe a vécue convainc mieux qu’un argument : c’est ce que le REAC appelle les techniques de « story telling ».
L’annonce, en cinq parties
1
Pourquoi on change
« Dimanche, une maman a attendu 12 minutes parce que la caisse ne trouvait pas sa réservation : le nouveau logiciel l’affiche en un clic. »
2
Ce qui change
« Dans trois semaines, on encaisse et on crée les cartes fidélité sur le nouveau logiciel. »
3
Ce qui ne change pas
« Les tarifs, les postes et les horaires ne bougent pas. »
4
Comment chacun sera formé
« Chacun a une heure de formation un mardi, sur une caisse d’essai. Le premier samedi, Yanis renforce l’accueil. »
5
Qui est le référent
« Marc l’a testé le premier : c’est lui qu’on appelle en cas de doute. »
L’annonce tient compte de l’équipe : elle répond à la peur de Lise (Yanis renforce l’accueil) et donne un rôle à Marc.
⚠ Ce que Léa ne fait pas. Imposer sans expliquer (« c’est la direction qui l’a décidé »), minimiser (« c’est rien, c’est facile »), critiquer la décision devant l’équipe : ses doutes, elle les dit à Nadia, en tête-à-tête.
6 — Le brief
Deux briefs pour le même samedi. Le brief A dure 25 minutes : assis, commencé en retard, tout ce qui passe par la tête ; à la fin, personne ne sait son poste.
Le brief B dure 7 minutes : debout à 9 h 45 précises, sept temps toujours dans le même ordre ; à la fin, chacun sait quoi faire.
Dix minutes, debout, avant l’ouverture, toute l’équipe
| La condition | Pourquoi |
|---|---|
| 10 minutes au plus | au-delà, on perd l’attention |
| Debout | on garde l’énergie, on ne s’éternise pas |
| Toute l’équipe | celui qui manque le brief manque la journée |
| 10 personnes au plus | au-delà, on fait deux briefs |
💡 Ce qu’on attend d’un brief : en sortant, chacun sait quoi faire, chacun sait pourquoi, et chacun a envie de s’y mettre.
Les sept temps, toujours dans le même ordre
Le brief de Léa, le samedi du lancement de la carte fidélité, à 9 h 45.
1
Le cadre
Accueillir, avec énergie.
« Bonjour à tous, merci d’être là à l’heure. On a une belle journée devant nous. »
2
Le contexte
La journée en chiffres et en heures, pas en impressions.
« Le week-end dernier, 690 visiteurs pour 700 prévus, et 10 minutes d’attente à l’accueil dimanche vers 14 h. Aujourd’hui : environ 300 visiteurs attendus, quatre anniversaires à 11 h, 14 h, 15 h 30 et 16 h, et le groupe du centre de loisirs à 14 h. »
3
Les objectifs
Ce qu’on vise aujourd’hui, et pourquoi.
« On lance la carte fidélité : 20 cartes dans la journée, 40 sur le week-end. Elle fait revenir les familles. On la propose aussi au snack : les parents y prennent le temps d’écouter. »
4
Les rôles
Qui est où, qui fait quoi : chacun entend son prénom et son poste.
« Lise à l’accueil, Sophie au snack, Marc aux trampolines, Lucas à l’aire de jeux. Inès, tu es avec moi pour l’anniversaire de 11 h. Yanis, boutique : tu renforces l’accueil de 13 h 45 à 14 h 30, puis tu prépares la salle 2 à 15 h. »
5
Messages et sécurité
Une règle, la plus importante du jour, avec son pourquoi.
« Marc, à l’entrée des trampolines, chaussettes vérifiées pour chaque enfant, sans exception : sans elles, un enfant glisse et se blesse. »
6
La valorisation
Un fait, son effet, merci : devant toute l’équipe.
« Lise, dimanche à 14 h, tu as géré seule l’arrivée du groupe, avec le sourire : trois parents l’ont dit à Nadia. Merci. »
7
La clôture
Une phrase qui lance la journée, et le rendez-vous du soir.
« Belle journée à tous. On se retrouve à 19 h pour le débrief. »
Sept temps · sept minutes · debout, à 9 h 45 précises
toujours dans le même ordre : l’équipe s’habitue, et le brief devient rapide
Un brief se prépare la veille, sur une page
Sept lignes, des mots-clés et des chiffres : on ne lit pas un texte au brief. On la prépare avec le planning, les réservations, les chiffres de la veille et la consigne du jour. Votre TD « Le samedi du lancement » en a déjà préparé cinq temps sur sept :
| Le temps du brief | Préparé dans le TD |
|---|---|
| Le contexte | exercice 3 · le résultat du week-end dernier |
| Les objectifs | exercices 2 et 6 · l’objectif, et son pourquoi |
| Les rôles | exercice 1 · un style par équipier |
| Messages et sécurité | exercice 4 · les trois consignes |
| La valorisation | exercice 5 · la reconnaissance |
| Le cadre et la clôture | à écrire le matin même : deux phrases chacun |
Un brief s’adapte à la journée
| La journée | La durée | Ce qui prend la place |
|---|---|---|
| Un jour calme | 7 min | on en profite pour former |
| Un jour de rush | 5 min | les rôles et la sécurité, rien d’autre |
| Un lancement | 7 à 10 min | le pourquoi et l’objectif |
| Le lendemain d’un incident | 10 min | ce qui s’est passé, calmement, et la sécurité |
Deux critères du jury : « Les techniques de briefing et débriefing d’équipe sont maîtrisées » et « Les briefings et débriefings sont adaptés à la situation ».
✍️ À vous : ma fiche de brief
Une ligne par temps : des mots-clés et des chiffres, pas un texte. La fiche se garde sur cet appareil ; copiez-la pour l’avoir sous les yeux au brief.
Avant de briefer : relisez votre fiche
Le contexte est-il en chiffres et en heures ?
L’objectif est-il chiffré, avec son pourquoi ?
Chacun entend-il son prénom et son poste ?
La règle de sécurité a-t-elle son pourquoi ?
La valorisation dit-elle un fait précis et son effet ?
La grille d’observation du brief
pour le jeu de rôle, ou pour vous observer vous-même
La règle du retour, après l’observation : une force, un conseil. Pas une liste de reproches.
7 — Le débrief et le retour
Dimanche, 19 h 05. Léa, devant toute l’équipe : « Bon. Qui a fait des erreurs de caisse aujourd’hui ? »
Silence. Sophie baisse les yeux. Plus personne ne parle jusqu’à la fin : le débrief est fini avant d’avoir commencé.
Un débrief cherche une action, pas un coupable.
Il sert à revenir sur ce qui a été fait (les chiffres, les faits, les ressentis), à remercier, et à décider ce qui continue et ce qui change la prochaine fois : c’est l’outil de l’amélioration continue.
Les cinq temps du débrief
Le débrief du week-end du lancement, tel que Léa aurait dû le mener.
1
Le cadre — convivial, positif
« Merci à tous : 730 visiteurs sur le week-end, et 44 cartes pour 40. »
2
Le bilan — l’équipe parle d’abord
« Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Et qu’est-ce qui a coincé ? »
3
L’analyse — les causes, ensemble
« Dimanche vers 14 h, 12 minutes d’attente : le groupe et deux anniversaires sont arrivés ensemble, et la caisse retrouvait mal les réservations. »
4
Les actions — qui, quoi, quand
« Dimanche prochain aussi, Yanis renforce l’accueil de 13 h 45 à 14 h 30. Je demande à Nadia de décaler l’heure des groupes. »
5
La clôture — merci, une note positive
« Merci pour votre énergie ce week-end. »
⚠ Le manager parle après l’équipe. S’il commence par son analyse, l’équipe se tait. Et l’analyse cherche une cause (deux arrivées en même temps), pas un responsable. L’action 2 est une proposition : Léa ne décide pas seule de l’heure des groupes.
| Ce qui fait un bon débrief | Concrètement |
|---|---|
| 15 minutes, à chaud | après la fermeture, sur le terrain |
| Une parole équilibrée | entre le manager et l’équipe ; écouter activement : reformuler, remercier, ne pas couper la parole |
| Un chiffre ou un fait marquant | pour ouvrir |
| Une ou deux leçons, pas dix | celles qu’on appliquera vraiment |
| Une décision claire | qui, quoi, quand |
| Commencer et finir sur du positif | même après une journée difficile |
Du collectif à l’individuel : le retour à un équipier
Ce qui concerne une personne ne se traite pas devant l’équipe. Après le débrief : « Sophie, tu as deux minutes ? » Deux retours, la même structure : un fait, son effet. Seule la fin change.
Valoriser
devant l’équipe
le fait+son effet+merci
Faire progresser
en tête-à-tête, sans juger la personne
le fait+son effet+ce qu’on attend
« Sophie, dimanche, la caisse du snack avait un écart à la fermeture. Nadia a dû tout recompter, et notre chiffre du jour est faux. Samedi, on fait ensemble le comptage de midi, et tu fais seule celui du soir. »
Pas de « tu es nulle en caisse » : on parle d’un fait, pas de la personne. Et « ce qu’on attend » est un accompagnement, pas une menace.
💡 Pourquoi pas la méthode « hamburger » (un compliment, la critique, un compliment) ? Le reproche se noie : l’équipier retient les compliments, pas ce qu’il doit changer. Et le compliment perd sa valeur : chacun finit par annoncer une critique. On félicite quand c’est mérité, on corrige quand c’est nécessaire.
8 — La réunion d’équipe
La réunion mensuelle de Léa : pas d’ordre du jour, tout le monde parle en même temps, Marc revient trois fois sur son planning, on déborde de 45 minutes.
1 h 30 de réunion, aucune décision.
Brief, débrief, réunion : trois outils
| Le brief | Le débrief | La réunion | |
|---|---|---|---|
| Quand | chaque jour | après la journée ou une opération | chaque semaine ou chaque mois |
| Durée | 10 min | 15 min | 30 à 60 min |
| Où | debout, sur le terrain | sur le terrain | au calme, assis |
| Pour | lancer la journée | tirer les leçons | résoudre un problème et décider |
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La réunion sert à faire le bilan de l’activité, résoudre un problème, partager les informations, proposer des améliorations, et prendre la température de l’équipe — l’objectif le plus souvent oublié.
Elle se réussit avant, pendant, et après
Avant : un ordre du jour, envoyé à l’avance
chacun arrive en ayant réfléchi ; une durée par point oblige à tenir le temps
| Réunion d’équipe · mardi 14 h · 45 min | Durée |
|---|---|
| 1 · L’attente à l’accueil le dimanche | 15 min |
| 2 · Le nouveau logiciel de caisse | 15 min |
| 3 · La carte au snack : ce qui marche | 10 min |
| 4 · Tour de table | 5 min |
Pendant : faire parler, tenir le temps
la règle qui manquait à la réunion de Léa : un point, une décision
- Respecter la durée de chaque point, et de la réunion.
- Écouter : faire parler ceux qui parlent peu.
- Encourager les idées : aucune n’est ridicule.
- Un point, une décision, avant de passer au suivant.
Après : un tableau d’actions
envoyé le jour même, relu au début de la réunion suivante
| Qui | Quoi | Pour quand |
|---|---|---|
| Yanis | Renforcer l’accueil le dimanche, de 13 h 45 à 14 h 30 | dimanche |
| Marc | Former Sophie au nouveau logiciel | mardi 20 |
| Léa | Proposer à Nadia de décaler l’heure des groupes | vendredi |
Un point, une décision ; trois lignes d’actions, c’est tout le compte rendu. Relues à la réunion suivante, elles donnent du crédit aux réunions.
⚠ Tout ne relève pas de la réunion. Pour décembre, Léa a noté : deux enfants ont glissé sur les trampolines, les plannings des vacances de Noël, les cartes qui baissent au snack, et Inès qui voudrait animer seule les anniversaires. La sécurité passe en premier ; le souhait d’Inès concerne une seule personne : il relève d’un entretien individuel.
9 — Les entretiens individuels
Lucas, aire de jeux, un an d’ancienneté : arrivé après le brief le 4, le 11 et le 18 ; sur son téléphone pendant la surveillance ; une maman s’est plainte que les règles de sécurité n’avaient pas été rappelées aux enfants.
Léa lui en parle en privé, rapidement, préparée, et sur les faits.
Quatre entretiens, quatre buts
| L’entretien | Son but | Quand |
|---|---|---|
| Le suivi | faire le point, accompagner | régulièrement |
| Le recadrage | un comportement, des faits, une attente | dès qu’un comportement pose problème |
| L’entretien annuel | le bilan de l’année, les objectifs | selon l’entreprise : il n’est pas imposé par la loi |
| L’entretien de parcours professionnel | les perspectives et la formation — pas la performance | obligatoire : dans la 1re année, puis tous les 4 ans ; un état des lieux du parcours tous les 8 ans |
faites glisser le tableau vers la gauche →
⚠ L’ancien « entretien professionnel tous les 2 ans » n’est plus à jour. La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 l’a remplacé par l’entretien de parcours professionnel. Si un accord collectif existe, le calendrier peut différer : à vérifier avec les RH. En général, le responsable ou les RH le mènent ; l’AMUM y apporte ses observations et les besoins de formation de l’équipier.
Tout entretien se prépare
Avant
- Les faits, datés.
- Le but de l’entretien.
- Un lieu calme, porte fermée.
- L’heure annoncée au salarié.
Pendant
- Poser les faits.
- Écouter sa version.
- Chercher une solution.
- Conclure : qui fait quoi.
Après
- Écrire ce qui est décidé.
- Faire le point à la date prévue.
- Prévenir son responsable si besoin.
Un entretien sans suite écrite ni date de point n’a pas eu lieu.
Recadrer : parler d’un fait, pas d’une personne
| Ce que dit Léa | Ce qui se passe | |
|---|---|---|
| Un jugement | « Tu es toujours en retard. » | Lucas : « C’est faux, pas toujours. » — ça se conteste |
| Un fait | « Tu es arrivé après le brief le 4, le 11 et le 18. » | rien à contester : on peut parler de la suite |
Le recadrage en quatre temps
On l’appelle souvent la méthode DESC. Elle remplace la méthode « hamburger » pour un comportement qui se répète.
D
Décrire les faits
Datés, précis, vérifiés, sans jugement.
« Le 4, le 11 et le 18, tu es arrivé après le brief. Et mardi, tu étais sur ton téléphone pendant la surveillance. »
E
Exprimer leur effet
Sur les clients, l’équipe, la sécurité — pas « tu me déçois ».
« Le brief se fait sans toi, et un enfant sans surveillance, c’est un risque que je ne peux pas prendre. »
S
Dire ce qu’on attend
Concret, vérifiable ; puis une question ouverte, pour écouter sa version.
« J’attends que tu sois là à 9 h 45, et ton téléphone au vestiaire. Qu’est-ce qui t’empêche d’arriver à l’heure ? »
C
Annoncer les conséquences
Positives d’abord, puis ce qui suivra, dans la limite de son rôle.
« Si ça change, on n’en parle plus. Si ça continue, je devrai en parler à Nadia. »
💡 Écouter sa version, avant de conclure. Lucas : « Mon bus a changé d’horaire à la rentrée : il arrive à 9 h 50. » Léa propose à Nadia de décaler son heure d’arrivée le samedi, maintient 9 h 45 d’ici là, et fixe un point la semaine suivante. Sans écouter, elle aurait sanctionné un problème de bus. Le téléphone pendant la surveillance, lui, reste un point à part.
| Ce que Léa ne fait pas | Pourquoi |
|---|---|
| Recadrer devant l’équipe | au brief, au débrief, dans le groupe WhatsApp : on humilie, on ne corrige pas |
| Recadrer à chaud, en colère | on attend d’être calme et préparé |
| Recadrer par message | un recadrage se fait de vive voix |
| Recadrer sur une impression | « il paraît que… », « tu es toujours… » : ça se conteste |
| Annoncer une sanction | elle relève de l’employeur, pas de l’AMUM : Léa fait remonter les faits |
Quand l’entretien tourne au conflit, on s’arrête et on reprend plus tard : « Je vois qu’on ne s’entend pas aujourd’hui. On se revoit demain à 18 h. » La suite dans le module gestion des conflits.
🧭 À vous : préparer un recadrage
Une situation de votre parc, ou celle de Lucas. Écrivez ce que vous direz, temps par temps : la relecture repère les jugements, les sentiments, la question ouverte oubliée et la sanction annoncée.
La grille d’observation de l’entretien
pour le jeu de rôle, ou avant votre propre entretien
Et pour finir : une force, un conseil.
10 — À l’examen
Le jury ne vous verra pas briefer. La compétence 7 est évaluée à l’entretien technique, dans ses 20 dernières minutes : le jury vous demande comment vous mobilisez votre équipe, dans votre parc.
Les critères du jury, et où le module les travaille
| Le critère de performance (compétence 7) | Où le module le travaille |
|---|---|
| Les résultats sont présentés à l’équipe de manière précise | le résultat en quatre temps (ch. 4) ; le débrief (ch. 7) |
| Les consignes sont transmises en donnant du sens | la consigne en cinq questions (ch. 4) ; expliquer un changement (ch. 5) ; le brief (ch. 6) |
| L’analyse des activités commerciales est pertinente | lire les chiffres du week-end et en tirer une cause (ch. 4 et 7) |
| Les mesures correctives préconisées sont adaptées | les actions du débrief (ch. 7) ; ce qu’on attend, dans le recadrage (ch. 9) |
| Les techniques de briefing et débriefing d’équipe sont maîtrisées | les sept temps du brief, les cinq temps du débrief (ch. 6 et 7) |
| Les briefings et débriefings sont adaptés à la situation | un brief par journée (ch. 6) ; un style par équipier (ch. 3) |
Des questions possibles
Le jury, par exemple
« Comment préparez-vous un brief ? »
Les sept temps, sur une page préparée la veille ; un brief adapté à la journée. Puis un brief que vous avez mené.
Le jury, par exemple
« Un équipier arrive en retard pour la troisième fois : que faites-vous ? »
Un recadrage en tête-à-tête, en quatre temps ; écouter sa version ; rester dans son rôle. Puis une situation que vous avez vécue.
Le jury, par exemple
« Comment présentez-vous les résultats à votre équipe ? »
Le chiffre, comparé à quoi, ce qu’il veut dire, ce qu’on fait. Puis un résultat de votre parc, présenté en trente secondes.
Répondez avec la méthode, puis avec une situation que vous avez vécue.
⚠ Des questions possibles, pas une liste officielle. Le jury part souvent de votre expérience. Réciter une méthode sans l’illustrer par une situation vécue ne suffit pas.
Pour votre dossier professionnel
💡 La compétence 7 fournit un très bon exemple pour l’activité 2 : un brief, un débrief ou un entretien que vous avez menés, écrit en « je », avec une date et des chiffres, comme vu au module examen. Gardez vos fiches de brief : ce sont vos preuves.
11 — S’entraîner
Les outils de cette synthèse, et les quatre quiz des deux journées. Vos fiches et vos coches se gardent sur cet appareil.
Ma fiche de brief
sept temps, cinq questions, un verdict
La fiche d’une page, à remplir pour votre prochain brief et à copier. Si une des cinq questions reçoit un « non », elle vous dit quoi reprendre.
Remplir ma fiche →Préparer un recadrage
les quatre temps, relus automatiquement
Écrivez ce que vous direz : la relecture repère les « toujours » et les « jamais », les sentiments, la question ouverte oubliée, la sanction annoncée. Il n’existe qu’ici.
Préparer mon entretien →Les grilles d’observation
le brief, l’entretien
Les deux grilles des jeux de rôles, à cocher en observant un collègue, ou vous-même.
Les quatre quiz des deux journées
dix questions chacun, corrections commentées
Les quiz faits en séance, à refaire autant que vous voulez : les questions et les réponses sont mélangées à chaque ouverture.
Le quiz général
toute la synthèse, en questions courtes
D’autres questions, sur les dix chapitres de cette synthèse. À refaire jusqu’au sans-faute.
Lancer le quiz général →Les dix points essentiels du module
| Ce qu’il faut pouvoir expliquer | |
|---|---|
| 1 | Un AMUM ne fait pas tout : il fait faire. Il décide, propose ou fait remonter, selon la limite de son rôle. |
| 2 | Six leviers font avancer une équipe, tous à votre portée ; le salaire, lui, ne l’est pas. Reconnaître, c’est dire le fait et son effet. |
| 3 | L’autonomie, c’est savoir faire et avoir envie, pour une tâche donnée. Le style suit l’équipier et la situation. |
| 4 | Une consigne répond à cinq questions, et d’abord au pourquoi. On fait reformuler. |
| 5 | Un résultat se présente en quatre temps : le chiffre, comparé à quoi, ce qu’il veut dire, ce qu’on fait. |
| 6 | Derrière une résistance, une peur ; le silence n’est pas un accord. On explique, on associe, on forme, on fête les premiers succès. |
| 7 | Le brief : dix minutes, debout, sept temps toujours dans le même ordre, préparés la veille, adaptés à la journée. |
| 8 | Le débrief cherche une action, pas un coupable : l’équipe parle d’abord. On félicite devant l’équipe, on recadre en tête-à-tête. |
| 9 | La réunion se réussit avant et après : un ordre du jour, un tableau d’actions. Un point, une décision. |
| 10 | On recadre sur des faits datés, en quatre temps, et on écoute sa version avant de conclure, sans jamais annoncer de sanction. |
Choisissez-en trois et expliquez-les à quelqu’un qui n’a pas suivi le module, avec une situation de votre parc. C’est exactement ce que le jury vous demandera.
12 — Quiz général
30 questions sur tout le module. Les questions et les propositions sont mélangées à chaque lancement : refaites-le plusieurs fois.
Score : 0 / 30